V咨询

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组织能力规划

低成本、高效能的“V咨询”服务模式之
--组织能力规划

管理困惑:
  支撑企业发展的竞争能力是什么?有几项?想提升如何下手?
  两个部门绩效有差异,是业务能力不行,还是管理效率较差? 
  同样是部门经理,薪资也差不多,为什么有的业绩突出,有的工作平平?
  同一个员工在A岗位工作优异,换到B岗位却表现一般?
  为什么千辛万苦挖过来的高级人才,却在企业表现不尽人意?能力问题还是什么?
……
  以上种种困惑反映了组织能力认知及标准建立问题。
  本智人才管理中心经过多年管理研究及项目实践,通过组织能力规划V咨询服务模式,帮助企业清晰认知组织能力的三项指标,并找到与发展阶段与业务类型相匹配的标准值,为提升组织能力竞争水平、开发员工能力提供科学依据。
  组织能力分为三层:企业组织能力,团队(部门)组织能力,职位胜任力。
 
适应症
  提升企业竞争力
  新机构能力标准设立(子公司、办事处)
  企业人才标准
  关键岗位胜任力标准
  领导力水平判断
  行业竞争力水平对比
 
规划步骤
 1. 需求定位
 2. 组织能力三项指标区间分析
 3. 确定组织能力标准值
 4. 能力水平判断
 5. 解决方案
 
应用工具
  诊断工具:竞争力地图、调研表、组织能力曲线图
  落地工具:培训、辅导
 
“V”咨询特点
  周期短:咨询周期2周—4周
  费用低:2—5万元
  工具及方法:体检+诊断+落地

应用效果:
  1. 新机构设立及团队组建
      北方某担保集团,在全国有很多分支机构,快速发展期。公司2000年在华中及华南市场成立典当行,希望本智帮助他们建立典当行组织能力标准,并按照标准确定总经理、业务经理、综合部经理胜任标准。根据集团对典当行定位及业务模式,确定了典当行在初创期的产品/服务能力(A)、运营能力(B)、市场能力(C),同时确定了适合初创期的价值取向,根据此能力标准确定了三个职位的胜任力标准,公司在明确标准情况下,结合测评工具,通过人才复制及业内寻聘找到了合适的人选。其人选基本上以潜力人才为主,大大节约了招聘成本,同时也避免了因特殊时期及价值观不同造成的人才流失。
 
  2. 团队人才标准
      W 公司是一家北京猎头公司,因业务发展需要准备组建一支IT团队,正巧有一家外资公司IT部负责人要跳槽过来,而且愿意游说之前下属加盟。W公司希望得到本智给予专业意见。本智确定了IT部门定位及团队能力标准,并对相关人员进行测评对比,从测评值来看,这支外资团队8个成员中只有2人符合标准,其余人员专业类绩效特质不明显,即他们可能适合外资背景下的工作条件,但并不适合民营企业IT部门的人才标准,而且价值观也与专业类人员有较大冲突。接受本智的评估报告,W公司高薪吸收了2名人员,与新胜任的主管组建了3人攻关小组,在很短时间内做出了不错的成绩。通过团队组织能力与个人能力匹配,不仅有目的的找到了恰当的人选,也节约了大量的人工成本。
 
  3. 关键岗位胜任力标准
      某猎头公司为一家金融机构物色了3名高级管理人员,年薪都在百万以上,由于薪资及责任重大,客户方希望提供3名候选人详细的胜任力报告,以供决策判断。本智根据招聘岗位职位特性及客户方用人标准,制定了此岗位的专业能力(A)、管理能力(B)、团队协作能力(C)3胜任力标准,并与客户就价值观、职业通道等个性化要求进行了确认。对三名候选人进行了测评及能力体检,按标准做出了胜任力排序,并给到用人风险分析。客户方由于各种原因未按评估报告建议,选择了排序最后的人选。此候选人是个谈判型人才,专业能力与管理能力上都略显不足,与职位要求正好相反。录用后第四个月,该候选人因不能满足专业能力要求,未过试用期。客户重新考虑第一人选,目前,这位高管已经成为公司非常重要的决策层人员。
 
  4. 竞争力认知与提升
      T公司之前是一家灯具研发公司,拥有一批创新能力与学习能力较强的专业研究型人才,创新能力成为公司最重要的核心竞争力,成为几家国内外灯具生产企业战略合作伙伴。几年以后,市场上出现了几家类似的公司,由于竞争激烈,公司的利润空间已经大不如以前,为了确保竞争优势,T公司高层决定调整策略,收购了两家小型生产企业,转型为研发及生产为一体的公司,需要重新确定公司的竞争力。本智公司根据企业愿景与业务形态分析,确定了企业组织能力的三项值及对应的人才标准,结合公司扁平化组织架构,对公司的所有人员进行了能力体检,制定了转型后竞争力全面提升的方案,重组了创新团队结构,并进行专项创新思维培训;组织了质量管控团队与市场创意团队,进行相关岗位的调整、能力提升培训及相关项目实践3个月内,T公司形成了三支有竞争优势团队,一年后利润得到了较好的回报。