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TAS 咨询师案例方案

2017-03-24 15:30:05

案例背景:

某互联网+文化产业公司的招商采购团队,负责公司招商项目筛选、采购、渠道整合、品牌定位与策划。

 

以下是该团队的TAS测值:

 

各岗位基本职责: 

视频总监:主要负责就公司采购回来的产品进行直播节目策划、营销和主持,目标是吸引粉丝,转化为销售,维护客户体验。该视频总监刚提升到目前岗位2个月,之前是线上直播间主持。

 

招商专员:主要负责招商项目的执行跟进,与客户和跨部门沟通协调落实。

 

采购主管:主要基于招商计划进行采购规划、成本控制,跨部门沟通协调。

 

招商采购:主要负责基于招商规划,开拓市场(BD),寻找可以合作的渠道资源与客户,宣传品牌,打造公司品牌价值,将客户与渠道需求及时反馈,对招商规划调整、产品设计与销售起到协同效应,同时承担部分销售的工作。

 

线上运营:主要负责基于产品设计的文案内容策划,将产品的核心特点与用户需求牵线搭桥,发布产品和活动信息,线上营销策划,促进吸粉和销售转化率。

 

招商总监:该团队管理者,主要承接业务指标进行招商规划,包括品牌市场定位、内容定位、渠道和内容选择、合作、采购、跨职能部门沟通协作,团队绩效管理与激励等。

 

需求定位:

年初公司设定的业务目标为1亿,在指标分解过程中遇到瓶颈,招商采购团队压力巨大,目标不清,士气低迷。招商采购总监希望通过TAS测评工具,引导团队共创目标实现路径,并将指标分解到个人到位,提升团队凝聚力和效率,提升业绩。

 

解决方案思路:

1.    建模,明确核心绩效能力,进行团队盘点

2.    基于团队盘点和目标,进行目标沟通会

3.    基于团队目标,分解个人目标,完善绩效管理机制、激励机制、沟通机制,并结合岗位核心能力要求,共创个人发展计划

 

以下具体来谈:

招商部是承接公司整体业绩目标的核心部门,需要通过准确的市场定位来规划招商计划,定位和开拓渠道资源,优化商业模式,将资源整合转化,为内部价值链的其他职能部门提供子弹,实现c端的销售转化,从而达成业绩目标。

 

该公司之前的商业模式主要通过产品研发部来设计开发产品,市场营销和销售部吸引粉丝,通过平台销售来实现业绩。随着公司发展需求和市场潜力,该公司如果继续依赖这种商业模式,不仅难以快速交付,浪费了市场机会,产品研发部殚精竭虑,营销策划进展不顺,各职能部门相对割裂独立,缺乏协同合作。经过商业模式的创新,该公司定位招商部为内部价值链最上游,通过基于市场空间与用户测算,得出需要扩大粉丝群,提升粉丝销售转化率。为实现此目标,招商部不仅需要明晰招商战略,引入渠道资源,双赢合作,还需要基于品牌定位进行策划,需要产品部专业策划与文案设计,实现内容营销,从而实现吸粉和粉丝销售转化率。

 

整体而言,招商部是主要通过资源整合(b值)、沟通协同(c值)来实现部门价值。为了实现需求,该部门整体的创新能力、结果交付力,对产品和公司品牌的理解力都有较高要求。

 

1.建模

整体招商部模型: 

 

岗位建模

 

目前团队两位管理者,管理者支撑度一般。其中,招商总监b=14,计划型曲线,角色归位良好,拥有较好的资源整合能力,风控意识较强,目标感强烈,就事论事,有原则,管理风格比较硬朗。视频总监处于特殊时期,b=4,目前角色还未归位,专业能力强,原来属于骨干员工,对自己有很高的要求和标准,结果导向。

 

团队成员a>=10者4人,业绩支撑度一般。

 

从整体管理成本来说较高:

1)   1价值观关注点角度来说,目前e=1有2人,e=2有3人,e=3有1人,认同度不算高。有半数成员是关注利益和激励的;2人关注目标、规则和结果;1人关注个人感受。

2)   沟通成本较高,在不同的层面沟通。其中,b<=8,3人,他们需要先从点上理解事情;8<b<12,1人,关注事情的来龙去脉,前因后果;b>=12,2人,先谈面上宏观需求,做事先讲结果,再谈过程。

3)   工作标准上,8<a<=12,4人,有3个人主要是依赖经验,对自己要求适中,不喜欢重复犯错,对未来商业模式创新充满不确定性。

4)   特殊员工方面,招商总监是个a高b高者,采购主管目前有一定的压力。

5)   整个团队目前c.>=8有5人,大家都花很多精力在沟通上,整体团队比较重视人际关系。但效率不高,主要因为目标不清晰,激励机制也不够清晰,价值感不强,大家工作很辛苦,公司的业绩如果不理想,会有挫败感和迷失感,引起压力,驱动力不高。

 

2.基于现状的挑战,我们和招商总监进行沟通,并由招商总监影响公司总经理,召集核心业务部门管理者,进行公司战略与目标确认,组织了为期1天半的从战略到落地工作坊。

 

会上,就公司总体1亿目标如何拆解到各业务部门进行了测算和规划。其中,明确了公司需要吸引300万粉丝,每月实现1000万的销售目标。为了实现月度目标,进一步测算产品和产品组合数量、上新周期与速度(a端),并通过内容营销创新、线上运营、线上直播设计、检测核心客户群的反应(c端),及时调整策略。这个过程对整个内部价值链进行了清晰化梳理,各部门彼此承接,相互评价,将总体目标分解到部门目标,并就绩效评价标准与反馈机制进行了规范,达成共识。

 

3. 从团队目标到个人目标分解、激励机制与发展计划:

基于部门目标分解到个人目标,并梳理团队成员分工职责,明确核心价值输出。

并设定了月度跟进,季度评价机制。

 

在激励机制上,招商总监将目标、分解解释给团队,通过脑力激荡,鼓励团队群策群力,发挥创新力和自主性来设计实现路径,自己在过程中予以辅导、支持,则先听再说,允许提问。同时,招商总监和公司高层沟通,为团队争取弹性福利,明晰绩效奖金结构,在落地个人目标的过程中,让团队清晰知道实现目标所能得到的利益。

 

团队辅导与个人发展上,招商总监对每位成员的优势与提升空间进行规划,并与之沟通,持续辅导。

 

 

个人发展计划:

招商总监:

1)   业务领域上,进一步提升个人在资源整合规划的能力,基于公司内容为王的价值输入,进一步清晰定位哪类渠道和客户是核心目标群。同时,加强公司品牌与内容与设计部之间的联结,指导设计部在内容文案策划、活动策划等方面的精准性。

2)   团队管理上,招商总监尽快将自己的专业能力复制给团队,梳理工作标准,提升团队整体对产品的认知,提升专业值(a)值。同时,明确了视频总监、采购主管、招商采购和线上运营是团队核心岗位,需要予以更精准的辅导和明确要求,来支撑招商团队整体目标实现,对核心岗位设定发展计划。

3)   向上管理:该总监a高b高,影响力强,e=1,注重规则,比较自我和不轻易妥协。而该公司总经理是关系型,且比较敏感和情绪化,他们合作上难免出现招商总监并不认同总经理,有时不待见的情况。在和总经理沟通时要注意维护其自尊心,倾听和理解,建立信任基础上觐见,忌强势。


下属发展计划:

新晋升的视频总监需要辅导,提升b值能力和业务理解力,提升需求实现能力。该视频总监是一名执行力很强,要求高,追求结果和需要看到利益的人,她很清楚自己的营销目标,在视频策划上会采取各种方法与策略促进目标实现,有良好的出业绩概率。招商总监需要抱持对其认可、表扬,同时清晰告知需要她如何支持招商部产品内容营销的线上直播需求,否则她对客户需求的理解有可能出现偏差,如果出现多种情况需要她判断和决策,会让她不适,影响销售时机和其核心优势的发挥。可以通过成功案例分析、复盘等行事,提升判断力,巩固核心优势。

 

招商采购(偏销售端)是个特别灵活健谈之人,但目前a值为5,对产品的理解和对自己的要求较低,可能出现在外面到处拉业务,但与公司定位不符,结果难以交付的情况。他不是一个目标感强烈之人,更多凭借经验做事,加上他e=2,c=17,容易受客户感情及复杂因素干扰,影响结果。a值不够高,可能表现出自尊心较强,怕别人不认同,内心需要鼓励。沟通上,他通常喜欢先听结果,然后听过程和原因,不喜欢大而全的描述,对关键点需要有重点地解释。因此,为了发挥其优势,招商总监需要鼓励他沉淀下来,理解公司产品的定位,目标客户群核心特点,发挥其关系优势,转化为可实现的采购计划,并及时给予物质奖励。

 

采购主管目前符合计划类曲线,有良好的资源整合意识,成本和风险控制意识,沟通上喜欢先了解全貌。c=10,与客户沟通良好,能理解其需求,但a值=9,需求实现能力一般,对自己要求适中, 可能出现更多靠经验行事,目标感不够强烈,回避过于挑战和不确定的问题。可以利用其e=2,趋利避害的原则,鼓励其个人目标与公司目标的协同一致,释放压力,更好地发挥优势。

 

线上运营的同事目前是执行型曲线,结果交付和人际沟通跨部门协作力优秀,加上e=3,注重感受,给人以很给力,很靠谱之感,人缘也很好。目前b=7,需要把目标和要实现的结果讲得很清楚,给予一定的时间去消化理解,提出方案。尤其在他遇到困难时,努力程度会降低,需要予以支持和帮助。

 

团队中的招商专员很容易和客户建立和维护关系,善于沟通,其需要加强的是目标管理和实现能力。专业能力中上,执行力强,注重结果,和招商总监是不错的互补搭档,可以进一步承担团队协调的工作。

 

团队沟通机制:沟通时注重照顾到各个层面,既要有全局描述,又需要解释因果关联,并就重点详细解释,邀请团队头脑风暴,双向交流。在例会上及时就实际业务案例进行分析、复盘、总结,经验复制,流程优化,鼓励担当和创新。

 

综上所述,通过公司目标和实现路径明确、部门目标分解、激励机制沟通以及个人发展计划等方式多管齐下,该团队大家对年度的目标,个人贡献达成了共识,对自己的价值归位,面对挑战和未来更加充满信心和斗志。

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